Obtenir un poste de manager était autrefois considéré comme la réussite dans une carrière, un marqueur social et une preuve de succès professionnel.
Aujourd’hui, cette perception a changé. La réussite professionnelle pour les salariés ne se résume plus à des critères de statut tels que la progression hiérarchique.
Les sondages montrent que le sentiment d’avoir réussi, c’est lorsqu’un équilibre existe entre la satisfaction au travail, la réalisation des aspirations personnelles et le bien-être général. D’autre part, le sentiment de réussite dépend de la qualité des relations interpersonnelles et de la connexion avec les autres sur le lieu de travail, un concept désigné par le terme « connexité ».
De nombreux articles spécialisés et études comme celle de l’Apec, soulignent la perte d’aspiration à devenir manager. Cette étude parue en novembre 2023 indique un recul de – 4 points entre 2022 et 2023 parmi la population globale des cadres non-managers (« Devenir Manager », d’Erwan Audren, Marion Desreumaux et Cendrine Mouline, APEC, 2023).
Toutefois, l’étude révèle par ailleurs que 25% des cadres non-managers continuent d’aspirer à le devenir. Une aspiration particulièrement prononcée chez 56% des moins de 35 ans, motivés par une évolution logique de leur carrière et par le désir de transmettre leurs compétences et faire progresser les autres.
Néanmoins, l’intérêt pour le rôle de manager semble diminuer progressivement chaque année depuis 2017, entraînant un désintérêt croissant pour cette voie professionnelle parmi les salariés. Face à cette tendance et aux nombreux défis actuels en matière de gestion des potentiels et de motivation des salariés, il devient crucial pour les entreprises et les organisations de réviser de façon urgente et profonde leur structure organisationnelle afin d’assurer leur pérennité.
Dans cette 4ème newsletter, je mets en lumière les facteurs qui contribuent à la désaffection d’être manager afin de proposer ensuite des stratégies concrètes pour attirer et fidéliser avec succès les leaders de demain au sein de votre organisation.
La désaffection pour le rôle de manager s’accroît, pourquoi ?
1) Quelles sont les raisons d’une telle désaffection pour la profession de manager ?
A. Préférence pour l’expertise
Certains salariés ne souhaitent pas évoluer vers des fonctions de manager, préférant rester spécialisés dans leur domaine d’expertise. Ce choix découle de leurs préférences personnelles et de leur satisfaction à exceller dans l’exercice de compétences techniques spécifiques. Reconnaître et valoriser ces contributions est crucial, car elles sont tout aussi importantes pour le bon fonctionnement de l’entreprise et le bien-être des collaborateurs.
Promouvoir d’excellents experts ou techniciens à des postes de managers pourrait entraîner leur départ de l’entreprise, car ils pourraient préférer explorer d’autres opportunités pour développer leurs compétences dans leur domaine plutôt que de s’engager dans une voie managériale qui ne correspond pas à leur vision de carrière.
B. Une vision dégradée du management
La question fondamentale ici concerne les salariés qui possèdent l’envie, la motivation et les compétences nécessaires pour accéder à des postes de management, mais qui ne franchissent pas le cap en raison d’une vision dégradée de cette fonction et suscite des doutes quant à leurs capacités.
Les principales raisons de cette vision dégradée du management sont les suivantes :
- La charge mentale
- La crainte et le stress liés aux responsabilités
- La difficulté à gérer des personnalités complexes
- Le manque de confiance en soi
- Le management à distance
- Le manque de sens
Face à cette perception, certains salariés peuvent estimer ne pas être prêts à assumer un tel rôle, même s’ils sont identifiés et reconnus comme ayant le potentiel pour devenir manager. D’autres choisissent simplement de refuser des promotions. Ce phénomène est désigné par le terme d’« opting out », qui se traduit en français par « se désinscrire ». Il se caractérise par le refus de promotions ou de postes de management, même lorsque les opportunités et les compétences sont présentes. Une étude de l’Observatoire de la Mixité révèle qu’un tiers des individus ont déjà décliné une promotion.
A noter que si cette tendance à se désengager concernait aussi les managers actuellement en fonction, la situation deviendrait d’autant plus critique.
La peur de l’échec, la charge mentale… Comment surmonter ces obstacles pour inspirer la prochaine génération de managers ?
2) Comment « attirer » et accompagner les futurs managers ?
Voici quelques pistes possibles qui contribuent à lever les doutes et les craintes et donner envie de devenir manager. Elles nécessitent une culture où les erreurs sont perçues comme des occasions d’apprendre et de grandir, réduisant ainsi la peur de l’échec.
- Un Feedback régulier et constructif : basé sur des observations concrètes plutôt que des impressions générales, le feedback permet de donner confiance dans la capacité à manager. Il permet d’identifier clairement les forces et axes d’amélioration vers le développement des compétences managériales.
- Développer des programmes de mentorat : associer les futurs managers à des managers expérimentés facilite le partage de connaissances et fourni un aperçu précieux du quotidien d’un manager, démystifiant le poste et renforce la confiance des futurs managers.
- Promouvoir une culture d’apprentissage : confier des responsabilités temporaires comme la direction d’un projet, d’une équipe temporaire. Autant d’opportunités de mises en situation réelles pour permettre aux salariés d’expérimenter et de mettre en œuvre des compétences de leadership et de gestion, tout en recevant des retours constructifs.
- Valoriser et récompenser l’initiative : encourager les salariés à proposer des initiatives qui profitent à l’équipe ou à l’entreprise. La reconnaissance de ces efforts renforce le leadership et montre que l’entreprise accompagne l’ascension vers le management.
- Offrir des séances de coaching professionnel : ciblées sur le développement des compétences spécifiques au leadership et à la gestion, elles permettent de renforcer la confiance en ses capacités managériales.
- Procéder à une étude de climat : questionner au travers d’un sondage les salariés pour comprendre les raisons spécifiques à l’entreprise poussant les salariés à refuser des promotions ou à aspirer devenir manager.
- S’appuyer sur la communauté des managers : la community management qui, en plus de fournir aux managers un espace pour échanger sur les expériences, pourrait aussi favoriser l’établissement de cercles de réflexion managériale ouverts à tous, afin de débattre de défis partagés et d’échanger sur des stratégies. Il pourrait comporter la création d’un référentiel managérial.
Conclusion :
L’opting out souligne un décalage entre les aspirations des salariés et les possibilités offertes par leur environnement professionnel. Il devient impératif pour les entreprises d’adopter des stratégies proactives afin de favoriser une culture d’engagement et de leadership. Cela passe nécessairement par des actions résolument positives afin de créer un cadre de travail où chaque employé se sent valorisé, soutenu et encouragé à saisir les opportunités de croissance et d’évolution.
C’est en s’engageant activement dans la valorisation de leurs équipes et en répondant de manière adaptée à leurs attentes que les entreprises pourront non seulement améliorer leur attractivité mais également stimuler l’innovation et la performance globale, assurant leur pérennité dans un monde professionnel en constante évolution.
Ensemble, créons une nouvelle ère managériale.
Quelles sont vos réflexions sur les défis actuels du management ? Comment votre entreprise aborde-t-elle cette évolution ?
⭐ Hélène lopes – Cultiver l’excellence individuelle, nourrir la puissance du collectif.
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